切合实际的方案设计使股权激励发挥最大效应

股权激励实战落地方法2022-07-30 00:58:04

如何留住人才、激励员工是每个创业CEO都要思考的问题,于是很多公司选择了股权激励的方式。


 


用好股权激励这个“工具”


股权激励的法律制度实际上是一个工具,就算你有了工具也不见得就能够实现激励效果。就像是你有了一把,但是在山林里逛了一天可能也打不到猎物,并不是说有了枪就可以吃喝不愁了。


所以问题的关键在于如何使用工具来达到激励的效果,并且股权激励不像的操作这么简单,瞄准射击就行了,它并没有所谓的标准化的使用方法。


就像中医里常说的对症下药,不同的组织结构,企业乃至团队,都要根据他的基因来设计出最适合的激励模式,甚至股权激励对于有些公司可能完全不适用。所以随便从其他的公司或者律所的法务拿来一个模板,照抄照搬最后激励没有效果也就在预料之中了。

 

股权激励的两个层面


激励、文化和管理,其实是需要连接在一起的。配合使用才能发挥出1+23的效果,打造出一支强大的团队。


股权激励可以分解成两个层面,一个层面是工具层面,指的就是一系列的法律设计;另外一个层面是方案层面,也就是企业的人才战略。公司应不应该做股权激励。应该什么时候做给哪些人做,应该用什么方法,这些就是战略层面的思考。

 

股权激励的必要性


问题再回到股权激励的必要性,有四种公司是最需要股权激励的。


第一个是初创公司,因为缺乏品牌影响力和公信力,通常需要高新从大公司才能挖来人才,这时候股权激励可以作为一种薪酬补偿有效的起到激励并留住人才的作用,由于并不会导致账上现金的流失,因而被众多的初创公司采用。此外,由于初创公司抵御风险的能力较弱,团队的稳定性就可以决定公司的成败。把股权分给员工可以更好地凝聚人心,让他们愿意留下来共同努力,共担风险。


第二种是对人才依赖性特别强的公司。人才就是公司发展的核心竞争力,比如高新科技企业与咨询公司。能否留住关键岗位的人才甚至关系到公司的生死存亡。因而利用股权激励留住人才非常必要和紧迫。相反。对于那些垄断型、资本密集型或者国家政策依赖性较大的企业来说,股权激励的效果跟意义并不大。


第三类种是处于非常激烈的竞争环境下的公司。如果主要的竞争对手率先实施了股权激励。那么紧跟对手实施股权激励显得尤为重要,一来可以防止高管团队因股权吸引跳槽,二来可以有效地激发团队内部的积极性,树立创业者的心态。从而让企业在激烈的竞争中存活下来。


最后一种就是处于快速发展上升期的公司。在这种状态进行股权激励可以起到锦上添花的作用,可以稳定人才。如果员工也对公司发展前景预期看好就不会觉得老板只是给他们画饼,而是更愿意出资成为公司的持股者,从员工转换成事业合伙人。


综上所述,没有长远规划的企业就不需要股权激励。因为股权激励不是分当下的钱,而是分未来的钱。凡事事必躬亲的老板也不需要做股权激励,因为你只要自己做好就够了。


如果公司的现状确实需要股权激励,那么是全员激励还是部分激励?这个问题的重点在于股权激励一定是面向给公司创造价值的员工,并且激励的多少与员工对企业创造价值的多少成正比。一定要结合自身的企业文化和创始团队的基因来决定,而不是简单地模仿别人做全员激励或者部分激励。至于激励的对象可以不止是全职的员工,也可以是兼职的顾问。


根据公司不同发展阶段,股权激励方案的制定也不尽相同。比如说公司已经临近IPO了,这种时候做股权激励会产生巨大的税务成本,甚至如果操作不好的话,会直接影响到当年的财务指标,对上市起到了负面的影响。所以企业的股权激励应该尽早做。


但是也不能太早,初创公司一开始就做股权激励,面对最大的问题就是员工信不信。因为初创公司没有估值,或者融到第一轮的时候估值很低,这个时候发期权,员工的感觉感受都不是特别好,并不能起到激励的效果。所以,杨鸣认为最佳的时间点是在公司第二轮融资前后。


股权激励通常有两种方式,第一种方式是代持,合规合法成本也很低,也是大多数早期企业的选择。创始人和被激励者之间双方签代持协议,不需要做股转也不需要建持股平台。但是代持就像是把我的这个钱放到了你的口袋里,这些钱哪些是你的哪些是我的分不清,可能引起分歧与矛盾。此外,当企业的净资产或估值提升很高的时候向持股平台转股会有税务成本,给企业造成一些不必要的税务负担。


所以应该提前把持股平台建好,现在的常用方式就是有限合伙公司来作为创业公司的员工持股平台,在未来再向持股平台转股。从员工角度来看,持股平台的建立就等于是创始人以一种积极的态度建了一个金池,员工们都会分享这个池子未来带来的价值和财富收获。


当然,错误的股权激励政策,也会对创业团队造成伤害。第一个问题就是信任,员工要相信。公司授予的股权现在和将来都会有巨大的价值,这样员工才会把充满希望的心态带到岗位的工作中去。


比如说,有的公司创始人一咬牙拿出来百分之十的股份来和自己的核心员工一同分享,试图起到激励的作用,结果没想到员工不认同这种激励的价值,觉得还不如加薪发奖金。这也是在激励中遇到最大最常见的问题,就是没有做好股权的价值的解释与宣传。


第二个问题就是公平。我们都知道人性的特点,不患寡而患不均。所以股权激励的设计需要考虑长期和短期利益相结合,现实和未来的规划相结合,尤其是收益和贡献的结合等等因素。


延伸阅读:股权激励的本质是老板和员工的双赢战略

现在,越来越多的老板开始关注股权激励,但是很多老板还心存顾虑,认为股权激励是在向员工分自己的股份,有点舍不得,也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质。


股权激励分的是增量不是存量


股权激励鼓励大家把业绩做大,做增量业绩,通过一定的预期目标或者一些绩效的设置,来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献,然后从中分出一块给经理人,所以,股权激励要先有贡献,才有激励,它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份,分的是增量而不是存量。如果分的是存量,那不是股权激励,而是大锅饭的平均分配,明天的股份是员工和老板一起创造的,但更多的是员工创造的,而员工从中分的是很小的一部分。

 

股权激励同时具有约束性


在所有的激励方式中,唯有股权激励,既有激励性又有约束性,因为对激励对象来说,他好好干,就会得到他想要的,不好好干,什么都没有,即便是得到了股份,也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为,如果不好好干,他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作,因为他的股份和公司的股份在一起,即便不考虑公司只考虑自己,也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的,同时也有约束性。

 

股权激励建立的是利益共同体


股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常,老板和员工之间表面上看是利益共同体,其实不是,老板和员工只能分享现在可分享的利益,未来的利益其实和员工没有关系,都是老板的,所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好,员工骨子里是不会当真的,同样,未来的风险也和员工没有关系,无论老板多么忧心未来的风险,员工也不会真正动心,老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难,统一利益容易,当老板和员工利益一致,员工就会和老板一样关注公司的发展,和老板一起,创造未来,享有未来,承担风险。能让利益统一起来的,特别是远期利益,惟有股权激励可以做得到。

 

股权激励能唤醒主人意识


通过把股份分给员工,员工的身份就从员工转为股东,这种身份的转变会让他有非常强的参与意识,应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会,当你和员工讨论事情的时候,员工基本上不会和你争论,你说什么便是什么,而他是不是真的赞成,你并不知道。当你把股份分给他们,他对公司的关注和以前是不一样的,比如泰山管理学院,员工有了股份之后,他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的,但是,对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养,主人意识的兴起和唤醒,会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

 

股权激励让员工有独立人格


股权激励的实施可以让老板有独立的人格,也让员工有独立的人格,对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰,在我的股权激励课上,总经理李进和大家分享了这样一句话:我们非常幸运,这辈子碰到了我们的老板,老板也很幸运,这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励,让员工成为企业的主人,让老板和员工之间相处,都有了独立的人格,人和人之间也更加平等,更加信赖,如果没有股权激励,李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗?


股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情,股权激励可以让员工安全,也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质,你会放下内心诸多的不舍和顾虑,不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。


股权激励是给奋斗型员工的稀缺性投资品


物以稀为贵。一般来说,人对稀有的东西都会产生一种“机不可失,时不再来”的心理反应。实践证明,当股权激励成为公司中一种稀缺性的投资品而非福利时,股权激励的效果会更加明显。那么,这些稀缺的股权应该分给谁呢? 


股权本身的稀缺性意味着股权只有分给些有实力给公司带来实质性回报的员工才有意义。所以,在进行股权激励时就要有所区分了。


一般而言,员工分为两类,一类是劳动型员工,一类是奋斗型员工。劳动型员工上班的目的是为了谋生,老板的事业与他相关性不大。这类员工关注劳动关系,他不希望加班加点。另一类是奋斗型的员工,他来公司有明确的目标,把公司的事业当成个人至少5~10年内的奋斗事业。公司办得好,员工的个人价值就体现出来了。这类员工觉得这是为自己的事业干,愿意加班加点,甚至愿意为公司做出牺牲。两类员工在公司的发展轨迹,前者表现为平移甚至原地踏步,后者呈上升趋势。万科公司的两个典型员工就生动地体现了这点。


万科董事长王石刚创业的时候,员工也得亲自去找。20世纪80年代的深圳,聚集着大量的草莽创业者。王石晚上回到宿舍的时候,发现工厂内灯火通明,工人们还在加班加点地忙活着。于是,王石就将宿舍楼下的一个小老板拉到一边,协商着问他有没有多余的员工可以分给自己一个。


那个小老板就将王石带进工厂小车间里,爽快地说道:“你随便挑”。王石看了看,也没多想就选了离自己最近的一个小伙子,征得他同意后,便让这个小伙子到万科去上班了。然而,这个小伙子在公司工作了20多年以后,仍以一名普通员工的身份退休了。


另外一名典型的员工就是万科CEO郁亮。其实,毕业于北京大学国际经济系的郁亮是在万科创办10年后才来到万科的。由于在第一份工作中与的一份建言公司进入零售业的长报告未能得到认可,他便萌生了换工作的想法。而与此同时的万科正打算拓展业务版图,想涉足连锁超市业。郁亮在万科上班的朋友便将他写的份建言报告转交给了玉石,郁亮也因此获得了与王石面谈的机会。在两人的面谈中,郁亮发现王石认真地通读过他的报告,并对报告中合理和不合理的部分都有着自己的看法。受重视的感觉油然而生,郁亮随即便加入丁万科。


加入万科后的郁亮陆续交出漂亮的成绩单,数次获得公司最高荣誉“企业优秀员工奖”,职位也从公司董事会秘书不断上升至公司常务副总,36岁时便成为了万科的第三任总经理,掌管着这个国内数一数的房地产公司。


从上述两位员工在万科的发展轨迹来看,我们不免发出这样的疑问,为什么那个王石用得特别早的小伙子,公司的元老,一个完全有可能成为王石继承者的人,到最后仍然是一个最基层的员工,而比他晚来十几年的郁亮却成为公司的最高层这其实是劳动型员工和奋斗型员工最大最根本的差别。


显然,奋斗型员工是股权激励的最佳对象,因为他早已将公司的事业视为自己的事业,与公司构成了事业共同体。而股权激励的精髓在于将奋斗型员工变成看好公司的投资者,将其资金回流到公司,从而将他们与公司的利益绑在一块,最终形成彼此成就的双赢局面。


股权是企业的基石

【股权激励不是让所有人成为股东

而是让所有人都有机会成为股东】


股权激励是趋势

晚做就是你为竞争对手培养人才

【早做就是竞争对手为你培养人才】


商海英雄都明白,有这样一个道理:
是谁的,谁操心!


民营企业面临三个最大的问题:干部员工无动力、无压力、无规矩。

内部股权激励之前,必须清楚知道5个点:

1、怎么分,什么方式?
2、分给谁?
3、分多少?
4、什么价格分?

5、怎么退出?

股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东,而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙。


公司目标,高管不认可,请看:




【课程对象】 董事长、总经理、核心高管

【课程嘉宾】中国官方唯一认可股权激励研究院▪单海洋股权激励团队

【课程地点】武汉(其它城市请加微信咨询)


课程安排:

【第一天】
一·老板对股权的四大致命认知
二·股权10大运用意义
三·对什么人实行股权激励
1)公司内部激励连环6法
2)公司外部整合递进5法

四·如何规避股权雷区?
1)股权激励4大雷区;9种错误操作
五·如何进行股权激励?
1)股权落地12问8大激励法
2)股权稀释2大算法3条生死线
3)股权进入6星标准退出9大原则
4)股权系统7个内核建设

【第一天晚上个性化股权问题咨询环节】

【第二天】
一·股权资本之三大死穴
1)股权的4种类型,股权架构的3种类型
2)股权比例的9条生死线
二·股权资本之股权融资
1)如何低成本股权融资,高价格股权转让?
三·股权资本之价值倍增
1)如何设计盈利模式,让利润超过营业额?

四·股权资本之股权众筹
1)如何零投入产业扩张,规避非法集资陷阱?
五·股权系统之自动运营
1)如何搭建企业自动化运营的八大板块?


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